Методы мотивации подчиненных. Как мотивировать сотрудников: ошибки и рекомендации

Способов мотивации подчинённых исполнять свою работу с душой и наибольшей производительностью много. Важно выделить среди них главные и подходящие именно для определённой компании, и правильно их использовать. Нужно подходить к этому вопросу индивидуально и не загонять концепцию в строго очерченные рамки.

Любая компания создаётся, прежде всего, для получения прибыли, и это главная цель. Как бы ни была хороша и прибыльна идея, можно разрабатывать и воплощать её в жизнь люди, работающие в этой компании. И они должны испытывать хотя бы интерес к своему труду. И практически сразу перед руководителем встаёт вопрос, как мотивировать сотрудников этот интерес поддерживать и развивать. Как наиболее качественно воплощать идеи руководителя в рабочий процесс, повышая его производительность и, соответственно, прибыль.

Стандартная программа или индивидуальный подход

Можно сразу принять ту или иную мотивационную стратегию, написанную умными людьми за большие деньги. Но даже самый хороший специалист не способен учесть специфику каждого предприятия и сделать универсальную программу. Каждый коллектив уникален, каждый руководитель имеет свою точку зрения на процесс организации и стимулирования персонала. Но только хороший начальник организует этот процесс с позиции индивидуального подхода. По-хорошему, собрать продуктивную команду желательно ещё на этапе создания организации. Но это, конечно, в идеале. На практике разношёрстный коллектив редко когда вписывается в рамки той или иной стандартной стратегии.

В разное время были сформулированы несколько принципов мотивации персонала.

1. Стратегия, разработанная А. Маслоу, гласит, что поведение определяет потребности человека. Задача работодателя на основании стандартов поведения каждого подчинённого определить его потребности, и уже потом принимать решения о способах стимулирования своих сотрудников.
2. Доктор Шейн предложил свою теорию. Он разделил персонал на 8 категорий, каждой из которых свойственен свой вид мотивации. Шейн обозначил их, как «карьерные якоря».
3. Фредерик Герцберг, формируя свою систему, сделал вывод, что зарплата вовсе не является мотиватором, а служит всего лишь удерживающим фактором. А стимулирует работника ответственность, возможный карьерный рост, признание его достижений и заслуг.
4. Система В.И Герчикова разработана в другом ключе. Она не стремится сделать труд психологически комфортным. Эта модель разрабатывалась с целью получить от персонала нужное организации поведение.

Даже при кратком рассмотрении моделей мотивации видно, что все они в итоге ведут к персональному подходу, учитывают значение личности.

Те или иные способы подходят разным людям. Например, проведение корпоративных мероприятий с развлекательным или спортивным уклоном подходит чаще всего для молодых и энергичных людей. Такое времяпрепровождение не оценят люди семейные, особенно мамы с маленькими детьми. Им можно предложить, в качестве поощрения, путёвки в детский лагерь, санаторий, билеты в театр или цирк. И они это оценят, возможно, даже больше, чем поощрения в денежной форме.

Внимание к сотруднику, его личности, семейной жизни значит не меньше, чем создание и усиление корпоративного духа.

В этой же плоскости находится и внимание к каждому члену команды в рабочих моментах. Озвученные сотрудниками идеи, которые могут способствовать оптимизации процесса, должны быть услышаны. Для руководителя важно не упустить эти мысли. Во-первых, они могут быть очень дельными. Во-вторых, если отмахнуться от проявленной инициативы раз, другой, то у подчинённого пропадут идеи и желание совершенствоваться. От этого может пострадать весь проект. От поощрения вниманием у некоторых подчинённых просто крылья вырастают, и они начинают работать с удвоенной энергией. Важно не упускать момента и вовремя хвалить сослуживцев за качественно выполненные задания, выслушивать внимательно все предложения, поощрять за успехи, и команда будет с большим удовольствием выполнять свои обязанности.

Работа – второй дом

Человек отдаёт значительную часть своего времени работодателю. И помня о том, что его обязанность качественно и своевременно выполнять порученные задания, каждый подчинённый должен испытывать хоть какой-то минимальный комфорт и желание придти на своё рабочее место, а не сбежать.

Создание условий

Комфортные условия труда повышают всего персонала на более качественный труд.

Психологический комфорт обеспечивает хорошая атмосфера в коллективе, которая в первую очередь зависит от руководства.

• Пришёл начальник в офис не в настроении – 20% производительности у сослуживцев забрал.
• Не разъяснил подробно и конкретно задачу – пришлось все переделывать и тратить на это время и дополнительные ресурсы.
• Дал нудную работу творческому человеку – получился неверный результат.
• Не выслушал предложения подчинённых, о том, как можно оптимизировать процесс – потерял время.
• Сделал выговор, не разобравшись, как следует, в вопросе – получил негативную реакцию.
• Не повысил вовремя достойного кандидата – команда лишилась хорошего и важного игрока.

Также руководитель отвечает и за физиологический комфорт.

• Удобное расположение рабочего места.
• Освещение необходимой яркости и интенсивности.
• Постоянное наличие необходимых материалов, в том числе расходных (канцтоваров).
• Доступность необходимой информации.
• Наличие пусть и маленького, но личного пространства.
• Зона отдыха – возможность на несколько минут отвлечься от процесса, отдохнуть.

Многие из этих требований прописаны в законодательных актах, однако, работодателем они не всегда выполняются. Если проводить много времени в плохо освещённом и непроветриваемом помещении (или, наоборот, с постоянными сквозняками) с большим скоплением народа, то это не будет способствовать желанию проявить инициативу и креативный подход к выполнению поставленных задач. И уж никак отсутствие нормального обеденного перерыва не будет стимулировать подчинённых на высокую производительность и хорошую работу во благо компании. Полный соцпакет, подкреплённый достойным окладом – вот лидер среди мотивационных стратегий.

Денежная мотивация

Самая сильная мотивация – хорошая и своевременная оплата труда.

Мало кто способен с увлечением предаваться, пусть даже и любимому, но низкооплачиваемому труду. Такой человек всегда глядит на сторону и стремится улучшить материальную часть своей жизни либо имеет или ищет дополнительную занятость, что не способствует качеству выполнения заданий на основном месте работы. Но тут нужно точно знать, кому из членов коллектива метод материального стимулирования подходит. Работник, который не стремится выполнять свои обязанности на «отлично», не будет их выполнять и за увеличенное денежное вознаграждение. Материально стимулировать можно лишь тех, кто не только умеет, но и хочет работать, достигать результата и стремиться к большему. Для этого нужно, конечно, знать своих подчинённых, чтобы без обид и недопонимая, чётко и доказательно объяснять, кому и за что было выплачено материальное вознаграждение.

1. Премия (квартальная, годовая, за выполненный проект).
2. Материальная помощь.
3. Надбавка в рамках повышения статуса, квалификации.
4. Процент к окладу за перевыполненный объем.
5. Выплата процентов от продаж.

Есть виды денежных поощрений, которые не относятся непосредственно к рабочему процессу, но можно настроить персонал самым положительным образом. В этих денежных выплатах заложен интерес работодателя к деятельности подчинённого вне предприятия, его личной жизни, заботам, радостям и надеждам.

• Выплаты по случаю юбилея.
• Денежные подарки к свадьбе.
• Материальная помощь в случае смерти родственника.
• Денежное поощрение к рождению ребёнка.

Мотивация сотрудников может выражаться не только в денежном эквиваленте

Очень хороший результат дают награждения ценными для конкретного работника подарками. В этом случае важно знать, чем занимается и увлекается каждый член команды в свободное время, что его интересует.

1. Абонемент в спортзал – для увлечённого спортом и ведущего активный образ жизни.
2. Билеты на концерт или театральную постановку, спектакль или любимого исполнителя – для человека, следящего за культурной жизнью.
3. Туристическую путёвку оценит заядлый путешественник.
4. Подписке на модный журнал будет рада молодая гламурная особа, а на серьёзный деловой журнал – ведающий на фирме финансами.
5. Оплата дальнейшего обучения порадует особо отличившегося и способного к большему работника.
6. Полис Добровольного Медицинского Страхования (ДМС) оценит каждый подчинённый.

Личные награды не отменяют коллективные, которые способствуют знакомству друг с другом, возникновению тёплых отношений, дружбе и в итоге большей сплочённости и работоспособности команды.

• Корпоративные вечеринки по случаю общегражданских праздников, и празднование локальных побед.
• Коллективный выезд на природу.
• Корпоративное посещение культурно-массовых мероприятий.
• Проведение спортивных состязаний, в том числе в соперничестве с другими организациями.
• Курсы повышения квалификации, тренинги, лекции, обучающие игры.

Многие стесняются признаться в том, что просто получение грамоты, благодарности, публичное объявление об успехах доставляют удовольствие и радость.

Гордость за чётко выполненную задачу, достигнутый результат, жажду славы, желание быть лучше других ещё никто не отменял.

Маленькая победа над сослуживцами пусть и любимыми, и дорогими, греет душу и сердце.

1. Почётная грамота
2. Устная благодарность
3. Запись в трудовой книжке
4. Фирменный корпоративный знак отличия
5. Сувениры с символикой фирмы (ручка, блокнот, папка)
6. Фотография на доске почёта
7. Обед с руководством

Все это стимулирует людей тщеславных, а капелька тщеславия найдётся в каждом из нас.

Нестандартные методы

Для молодых креативных членов команды поощрения и способы мотивации руководство придумывает и подбирает нетрадиционные, и проявляет при этом все свою фантазию.

• Можно, как в Японии, делать для прекрасной половины офиса в дни распродаж выходной день.
• Есть возможность пойти дальше, и мужскую часть отправлять на выходной в дни важных игр хоккейной и футбольной сборных.
• Или как Стив Джобс и Уолт Дисней, переименовать названия должностей, и скучных менеджеров сделать мозгоедами, а уборщиц – эльфами.
• Вспомнить хорошо забытое старое, и организовать для маленьких детей сотрудников детский сад, и группу продлённого дня для младших школьников.
• Можно было бы открыть собственный магазин, где товары будут приобретаться на собственную валюту, которая выпускается и имеет хождение только внутри предприятия.
• Гостиницы для домашних питомцев при организации также обрадуют многих сотрудников.
• Есть и такое - организовать самых активных и спортивных сослуживцев в футбольную или хоккейную команду, а самых голосистых и музыкальных в хор или оркестр.
• Ввести дни без дресс-кода, когда все служащие могут придти на своё рабочее место в чём угодно, хоть в костюме клоуна или даже совсем без одежды.

Желание руководства иметь в своём распоряжении хорошую, работоспособную, сплочённую команду способную воплощать все их идеи и брать любые мыслимые и недостижимые вершины может подвигнуть на любые свершения. И способов поднять стимул трудиться в конкретном коллективе много, было бы желание.

Основными задачами системы мотивации труда являются привлечение, сохранение и стимулирование персонала.

Трудовая мотивация – это процесс выбора и обоснования участия человека в трудовой деятельности. Мотивация к труду можно рассматривать как процесс:

«затраты труда – результаты труда – вознаграждение и удовлетворенность трудом»

Структура мотивации труда по мнению В.А. Ядова трехкомпонентна:

Материальные мотивы.

моральные мотивы: (а) нравственные, возникающие на основе взаимоотношений в коллективе; (б) идейные, опирающиеся на определенные принципы, взгляды, идея (профессиональная этика).

К основным мотивам трудовой деятельности относят:

престиж профессии.

возможность продвижения по службе и повышение квалификации

возможность заработка

установление благоприятных взаимоотношений с руководителями и коллегами по работе.

степень гарантированности работы

Основные теории мотивации

По мнению многих экспертов одна из серьезнейших проблем, с которыми сталкиваются организации в области стимулирования персонала, заключается в архаичном, часто необоснованно упрощенном понимании того, что заставляет людей добросовестно трудиться. Мнение о том, что премия или угроза увольнения решат все проблемы глубоко ошибочно. Проблема осложняется еще и тем, что внешне наблюдать за мотивацией невозможно.

Теория мотивации Абрахама Маслоу

физиологические потребности – это базисные потребности: в пище, воде, тепле, крыше над головой, обеспечивающие выживание человека и его потомства.

потребности в безопасности – это стремление к защите от физических и эмоциональных травм.

потребности в аффилиации (потребность в принадлежности) – выражают желание человека иметь семью, друзей, принадлежать к группе.

потребности в уважении – автономия, достижение успеха, статус, признание, внимание, самоуважение.

потребность в самоактуализации – желание стать тем, кем человек способен быть, стремление к личностному росту и развитию, реализации своих потенциальных возможностей, к самореализации.

Основные положения:

Потребности образуют иерархическую структуру.

Поведение людей всегда полимотивационно, хотя и можно выделить доминирующий мотив (неудовлетворенная в данный момент потребность).

Для того чтобы более высокий уровень потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно полное (т.е. на все 100 %) удовлетворение потребности более низкого уровня.

Со временем потребности людей меняются.

Рекомендации менеджерам .

Удовлетворение социальных потребностей :

Давайте сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

Проводите с подчиненными периодические совещания.

Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Удовлетворение потребности в уважении :

Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

Удовлетворение потребности в самовыражении :

Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать их потенциал.

Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Теория X и Y Дугласа МакГрегора

МакГрегор выделил два подхода к управлению подчиненными.

Теория X- это авторитарный взгляд, ведущий к прямому регулированию и жесткому контролю. Эта теория предполагает, что люди в своем большинстве нуждаются в принуждении, строгом и постоянном контроле и стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. При этом предполагается, что:

1. Работники генетически ненавидят работу и, если есть возможность, избегают ее.

2. Так как работники ненавидят работу, то для того, чтобы они трудились для достижения целей организации, их необходимо принуждать, контролировать и грозить им наказанием.

3. Работники избегают ответственности и нуждаются в постоянном контроле и руководстве.

4. Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов.

Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория Y) базируется на совсем иных основаниях:

1. Работники воспринимают труд как такой же естественный для человека процесс как отдых или игра.

2. Люди способны к самоорганизации и самоконтролю, если они заинтересованы в своей деятельности.

3. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы.

4. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всехчленов организации, а не является прерогативой менеджеров.

Мотивационно-гигиеническая ( Двухфакторная теория мотивации) теория Херцберга

Херцберг пришел к выводу, что удовлетворенность и неудовлетворенность работой вызываются различными факторами. Мотиваторы, вызывающие удовлетворенность работой , связывались с содержанием работы и вызывались внутренними потребностями личности в самовыражении. Факторы, вызывающие неудовлетворенность работой связывались с недостатками работы и внешними условиями. Таким образом, гигиенические факторы, даже в самом лучшем случае, могут привести лишь к нейтральному отношению к работе. А удовлетворенность работой могут вызвать только мотивационные факторы.

Мотиваторы:

Достижения (квалификация) и признание успеха,

Работа как таковая (интерес к работе и заданию),

Ответственность,

Продвижение по службе,

Возможность профессионального роста.

Гигиенические факторы:

Способ управления,

Политика организации и администрация,

Условия труда,

Межличностные отношения на рабочем месте,

Заработок,

Неуверенность в стабильности работы,

Влияние работы на личную жизнь.

Теория мотивации Мак-Клелланда

Основные группы потребностей.

Потребность желание воздействовать на других людей.

Потребность успеха – желание доводить работу до успешного завершения.

Потребность в причастности – заинтересованность в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим.

Потребность в успехе , или достижении, проявляется в стремлении человека достигать стоящих перед ним целей более эффективно, чем он это делал раньше. Люди с высоким уровнем этой потребности предпочитают самостоятельно ставить себе умеренно сложные цели. Они готовы браться за работу, несущую в себе элементы вызова. Им очень трудно заниматься работой, которая не имеет ясного и ощутимого результата, наступающего достаточно быстро. При этом качество результата не обязательно будет наивысшим. Люди с данной потребностью предпочитают работать в одиночку.

Люди с высоко развитой потребностью в соучастии стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку со стороны окружающих, обеспокоены тем, что о них думают другие, предпочитают работать в активном взаимодействии как с коллегами, так и с клиентами.

Основное внимание у человека с развитой потребностью власти направлено на контролирование действий других людей, оказание на них влияния.

Лица с высокой мотивацией властвования могут быть подразделены на две, в принципе взаимоисключающие друг друга группы.

Первую составляют те, кто стремиться к власти ради самой возможности командовать другими (власть ради власти).

Ко второй группе относятся те, кто стремится к получению власти ради того, чтобы добиваться решения групповых задач. Потребности власти для этих людей – это стремление к выполнению ответственной работы по управлению другими людьми для решения организационных задач.

Процессуальные теории мотивации

Теория подкрепления мотива вытекает из принципа гедонизма, согласно которому человек стремится максимизировать удовольствие и минимизировать боль. Подкрепление поведения поощрением более эффективно, чем попытки изменить поведение человека наказанием. Отсюда, практические рекомендации по мотивированию работников:

Необходимо определить и детализировать то поведение, которое правильно и желательно на рабочем месте.

Правильное поведение требует регулярного подкрепления.

Нежелательное или неправильное поведение целесообразно игнорировать, применяя наказания лишь при регулярном повторении или в особых случаях, способных повлечь серьезные негативные последствия.

Не следует допускать задержки в подкреплении правильного поведения с тем, чтобы сохранялась тесная временная связь между поведением и поощрением.

Даже после закрепления желательного поведения существует необходимость его последующего регулярного подкрепления.

Теория ожидания В. Врума схематично может быть представлено следующей формулой:

Теория ожиданий утверждает, что человек прикладывает усилия для осуществления тех действий, которые: (1) приведут к удовлетворению его потребностей; (2) имеют наивысшую, по его мнению, вероятность успеха.

Основное положение теории справедливости С. Адамса :

в процессе мотивации важно соизмерение вознаграждения с затраченными усилиями и соотношение этого вознаграждения к вознаграждению других людей, выполняющих аналогичную работу. Опыт показывает, что если сотрудник считает, что ему недоплачивают – он начинает работать хуже. Если сотрудник считает, что ему переплачивают, отношение к труду, как правило, не меняется. До тех пор, пока люди не будут считать себя справедливо вознагражденными, они будут стремится к уменьшению интенсивности труда.

Л. Портер и Э Лоулер разработали модель мотивации, согласно которой,результаты, достигнутые сотрудниками , зависят от:

затраченных усилий,

способностей и характера человека,

осознания (оценки) своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от:

ценности вознаграждения,

того, насколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможными вознаграждениями.

Основной вывод этой теории – результативный труд ведет к удовлетворению .

организация должна разработать адекватные процедуры оценки деятельности своих подчиненных.

все виды поощрения должны быть непосредственно привязаны к эффективной деятельности сотрудников.

необходимо предельно снизить любые нежелательные последствия, которые могут быть восприняты как следствия более интенсивной, напряженной работы (например, травматизм, ошибки в подсчетах).

необходимо предоставлять возможности соответствующего обучения и устранять препятствия, мешающие эффективной деятельности.

менеджменту необходимо изучать ожидания подчиненных, и на их основе строить систему мотивации.

Целевая теория мотивации (Э. Локе)

Значение целей для мотивации:

направляют усилия;

служат эталоном оценки результата;

являются основанием оценки затрат ресурсов;

отражают особенности и мотивы индивидов и организации в целом.

При этом цели должны соответствовать следующим условиям: конкретность, реалистичность, достаточная сложность. Работника необходимо постоянно информируют о степени успешности продвижения к целям.

Способы управления трудовой мотивацией

Что заставляет персонал работать в два и даже в три раза эффективнее? Многие руководители ответят: конечно, деньги. Проведенные среди сотрудников разных стран опросы показывают, что существует то, что мотивирует гораздо больше премий и денежных бонусов.

Деньги – не всегда главное. Многие начальники уверены в том, что повысить эффективность работников можно, пообещав выплатить еще больше денег. Однако исследования по изучению мотивации говорят обратное. На первом месте у сотрудников чаще всего оказывается команда и коллектив , в котором комфортно находиться. На втором месте по тому, что мотивирует работника перевыполнять план, – сама сфера деятельности.

То есть, чем интереснее для сотрудника выполняемые им обязанности, тем большего результата от него можно ожидать. «Бронзу» в тройке самых мотивирующих факторов взяла самостоятельность функций. А вот зарплата чаще всего оказывалась на седьмом месте. Конечно, это не всегда так. Если для сотрудника деньги являются вопросом выживания, то все остальное уходит на задний план.

Если же речь не идет об экономически отстающих регионах, где ради того, чтобы прокормить свои семьи, люди готовы на все, то лишь материальная составляющая вряд ли способна мотивировать работника на протяжении долгого времени. Важным оказывается мотивационный потенциал других компонентов эффективности – партнерства, командной работы. Вспомните пятилетки, когда советские рабочие перевыполняли план. И делали они это не из-за квартальных премий, а ради всеобщего блага. Ведь была общая народная цель – показать всему миру каков он, Советский Союз! Но использовать надежные методы мотивации спешат далеко не все руководители.

Вот еще один довод в пользу того, что высокие зарплаты не всегда решают вопросы с мотивацией персонала. Социологи проводили опрос: у сотрудников выясняли, что, по их мнению, мотивирует директора компании? Многие даже ни разу не видели руководителя фирмы, но единогласно отвечали: главное для начальника – прибыль. Затем в рамках этого же исследования подобный вопрос задавали генеральному директору. В итоге он отвечал, что его мотивирует возможность собственного развития, коллектив Совета директоров и так далее. Топ-менеджеры ставили заработную плату на одиннадцатые и даже четырнадцатые места в списке мотивации. Но на вопрос о том, что мотивирует их подчиненных, отвечали: «Конечно же, деньги!».

Вот такое заблуждение. Каждый думает, что другими правят деньги. На практике же оказывается, что материальная составляющая важна, но без поддержки других факторов практически не имеет значения. И если с умением применять другие формы мотивации, то можно добиться в разы больше результатов. А ведь деньги порой могут служить и средством, которое разрушает мотивацию сотрудников. Обратите внимание: во многих российских компаниях люди постоянно жалуются на недостаточную оплату труда.

А чем же мотивировать? Для того чтобы снизить воздействие денежного фактора на мотивацию сотрудников, важно выстроить такую систему мотивации, которая бы располагала к высоким показателям. В первую очередь, сотрудник должен получать удовлетворение от своей работы. Это возможно лишь в том случае, когда функции и задачи максимально соответствуют ценностям и ожиданиям работника. Гораздо лучше тот вариант, когда рабочая атмосфера немного превышает ожидания сотрудника: и в плане отношений с руководством, и в плане карьерных перспектив. При этом важно учитывать конкретные случаи, ведь в зависимости от сферы бизнеса и его специфики мотивационные факторы будут меняться.

В общем и целом существует несколько групп средств, которые помогут воздействовать на мотивацию персонала:

• Организация работы. В идеале сотрудник должен получать разные навыки, но в то же время ощущать значимость своей роли в компании. Кроме того, работнику важно предоставить самостоятельность в принятии решений, которые касаются именно его сферы деятельности.
• Индивидуальный подход. Этот момент очень важен! Если руководитель проанализирует потребности сотрудника, то он сможет выстроить максимально приближенную к его идеалам систему мотивации.
• Моральное стимулирование. Помимо денег, персонал могут мотивировать и нематериальные факторы. Например, благодарность, фото на доске почета, грамота, подарок лучшему сотруднику по итогам года.
• Контроль и оценка результатов работы. Необходимо практиковать различные методы контроля за работой сотрудников. При этом оценка результатов должна осуществляться с учетом индивидуальных особенностей каждого работника.
• Постановка целей. Перед сотрудником нужно ставить четкие задачи, при этом указывать количество времени на их решение.
• Обстановка в коллективе. Климат в команде очень влияет на мотивацию персонала. Поэтому важно выстроить систему приоритетов и ценностей, которая реально будет действовать на практике.

Кроме того, важно в системе нематериальной мотивации постоянно обращаться к наиболее значимым для сотрудника ценностям. Ими являются: финансовое благополучие, карьерные перспективы, самоуважение. Также работнику крайне важно действовать в интересах компании и нести ответственность перед коллективом.

Показатели эффективности. Неразрывно с мотивацией существует такое понятие, как KPI или ключевые показатели эффективности. Именно проанализировав такие показатели можно создать максимально эффективную систему мотивации персонала. В зависимости от того, какой стратегии придерживается предприятие, различают разные KPI. В большинстве своем такие показатели нужны для того, чтобы оценить результативность работы управленческого персонала. Например, для стратегической цели увеличения среднего дохода с клиента на пять рублей, показателем эффективности будет средний доход. В целом KPI можно поделить на две группы:

1. Опережающие. Они позволяют управлять ситуацией в пределах отчетного периода. Такие факторы говорят о том, как действуют отделы предприятий в конкретный момент и позволяют предположить, какой будет прибыль в будущем.
2. Запаздывающие. Эти факторы можно узнать только по истечении отчетного периода. Например, финансовые показатели. При помощи системы мотивации на базе KPI можно стимулировать различных сотрудников, при этом умело сочетая как материальные, так и нематериальные виды мотивации.

Несколько причин заняться мотивацией сотрудников. Воодушевлять своих сотрудников на новые свершения – значит вместе двигаться к результату. Работать с мотивированным коллективом будет в разы проще. В первую очередь это важно для непосредственного руководителя. Если ваши сотрудники мотивированы не просто материальной частью, то они сами проявляют инициативу и всегда готовы пойти навстречу. Однако многие и сегодня продолжают использовать только один стимул для того, чтобы вдохновить работников – это деньги. На все сто процентов при такой системе мотивации никто выкладываться не будет. Более того, через какое-то время сотрудник начнет просить сумму больше.

Если постоянно делать упор лишь на денежную составляющую мотивации, то рано или поздно можно попасть в замкнутый круг. Ведь чтобы платить больше, нужно и прибыль получать гораздо больше. Но для этого необходима полная отдача сотрудников. Только вот каким образом получить результат, если пока денег для большей оплаты труда в компании нет? В этом случае деньги и становятся в итоге демотивирующим фактором.

Почему же во многих российских компаниях до сих пор не используется неденежный подход к мотивации? Ответ прост: высшее руководство не интересуется у среднего звена и начальников отделов, как они мотивируют своих подчиненных. То есть, главное – это выполнение плана, достижение результатов. И если такой результат получен, то никто и не спросит, насколько высоко поддерживается мотивация персонала. Именно поэтому занятые начальники в большинстве своем игнорируют мотивационные задачи.

Руководитель – главный мотиватор . Именно начальнику отводится решающая роль для мотивации сотрудников. И если руководитель не желает участвовать в этом процессе, то не сможет получить впечатляющих результатов труда. Предложить больше денег своим подчиненным – это явно не выход. Стоит научиться мотивировать сотрудников согласно их потребностей и ожиданий. Такое умение воодушевлять пригодится как в моменты побед, так и во время неудач. Да и руководитель, который действительно умеет мотивировать персонал, всегда будет на вес золота.

Вот яркий пример того, как знание потребностей и желаний своих подчиненных влияет напрямую на производительность труда. Американский исследователь Элтон Мэйо провел эксперимент на одной из текстильных фабрик. Дело в том, что на прядильном участке текучка рабочей силы составляла целых 250%. В других же отделах – максимум 5-6%. Первоначально руководитель попытался исправить ситуацию, используя материальные способы стимулирования сотрудников. Но в итоге сотрудники продолжали увольняться, а производительность отдела только падала. Тогда руководство решило обратиться за помощью к Мэйо.

После того, как он изучил особенности труда в прядильном отделе, он пришел к выводу, что у работников практически не было времени для общения друг с другом. К тому же их труд был малоуважаем. В итоге он решил изменить не размер вознаграждения, а условия труда. Именно поэтому в качестве стимуляции были использованы нематериальные способы мотивации. Для прядильщиков установили два перерыва по 10 минут. Уже через несколько месяцев появились просто потрясающие результаты – текучесть резко снизилась, а производительность цеха возросла. Все дело в том, что моральное состояние рабочих способствовало выполнению обязанностей. Впоследствии эксперимент продолжили – и перерывы отменили. В итоге все вернулось на круги своя. Поэтому именно нововведение Мэйо, которое основывалось на изучении потребностей сотрудников, смогло изменить систему мотивации в лучшую сторону.

Приведенный выше пример иллюстрирует: руководитель должен знать и понимать потребности своих работников, которые наиболее актуальны именно в этот момент. Уже исходя из них, можно строить индивидуальную систему управления. Ведь для одного сотрудника важна собственная значимость, поэтому если сделать его заместителем начальника, то он наверняка будет готов работать и за незначительную зарплату. Если же в вашем отделе есть амбициозный и творческий менеджер, то нужно подчеркнуть его исключительность. Ему важно достичь результата, поэтому в качестве мотивации отлично подойдет вызов и конкурентные преимущества по отношению к коллегам. Или можно предложить ему самостоятельно придумать решение задачи.

Итак, почему же руководитель должен стимулировать своих подчиненных самостоятельно? Вот несколько причин:

• Непосредственный начальник больше всех остальных замотивирован на то, как будет работать его отдел. Ведь от показателей работы сотрудников зависит его заработная плата и уважение в коллективе.
• Только руководитель отдела или подразделения точно знает, каким образом можно создать мотивацию для каждого из сотрудников.
• С правильно мотивированным персоналом работать гораздо легче. Ведь такие сотрудники сами проявляют инициативу и схватывают все на лету. Если же взять за основу только материальную составляющую, то в итоге придется платить все больше и больше.

К сожалению, высокое руководство российских предприятий не всегда запрашивает информацию по мотивации сотрудников у начальников отделов. Руководителей среднего звена хвалят за перевыполнение плана, ругают за низкие результаты производительности. А вот был ли при выполнении всех задач сохранен необходимый уровень мотивации, никого, как правило, не интересует. Именно в этом основная причина неудач во многих компаниях. Попробуйте отдать ключевую роль в мотивации руководителю – и вы увидите, что нематериальные способы мотивации начнут действовать. А значит, фирма будет тратить меньшее количество денег на зарплату сотрудникам, но при этом получать более высокие результаты.

Николай Смирнов, бизнес-тренер,
коммерческий директор Тренингового агентства "Мастер-Класс"

• Мотивация, Стимулирование, Оплата труда, KPI, Льготы и Компенсации

Кажется, что мотивировать сотрудников просто. Так оно и есть - в теории. Но одно дело - придумать классную концепцию и совсем другое - претворить ее в жизнь.

В идеале лидер должен знать, что именно мотивирует каждого члена команды, и действовать соответствующим образом. Но как быть, если речь идет об огромном штате работников или руководителе, который находится в вечном цейтноте?

Многие лидеры идут по проторенной дорожке и выбирают метод кнута и пряника, где кнут - наказание за невыполнение или плохое выполнение работы, а пряник - поощрение за отличные результаты. Но если персонал будет выполнять свои задания не иначе, как из-под палки, мотивация закончить проект останется только у руководителя.

Бизнес-коуч Лиза Лай (Lisa Lai) предлагает другой взгляд на проблему мотивации персонала.

Покажите подчиненному, как важен он и его работа

Самая сильная мотивация для любого человека - осознание того, что его работа ценна не только потому, что она приносит прибыль.

Чтобы добиться желаемого результата, для начала объясните подчиненному, в чем смысл той работы, которую он должен выполнять.

• Что вы делаете как организация или команда?
• Зачем вы это делаете?
• Кто и как получает преимущества от вашей деятельности?
• В чем заключается успех вашей команды в целом и каждого ее члена в отдельности? Какую роль выполняет каждый работник на пути к этой цели?

Если подчиненные будут иметь четкие ответы на эти вопросы , вам больше никого не придется заставлять делать свою работу.

Обсудите возможные проблемы в работе заранее

Когда перед подчиненными стоит сложная задача, очевидно, что на пути к ее решению они столкнутся с множеством препятствий. Но если вы обсудите их заранее, это существенно повысит продуктивность.

• Что может усложнить работу команды?
• Что вы можете сделать, чтобы облегчить это бремя?
• Какие препятствия могут возникнуть?
• Как их можно преодолеть?
• Как оставаться достаточно вовлеченным в процесс, чтобы рубить проблемы на корню и уверенно идти к успеху?

Работники достаточно мотивированы, когда могут заниматься своими делами в нормальном режиме, без спешки и завалов .

Хвалите и благодарите

Метод кнута и пряника не может обеспечить стабильную мотивацию. Чтобы работники действительно чувствовали свою важность, замечайте их старания, хвалите за успехи и благодарите за вклад в общее дело. Лидеры постоянно недооценивают эту стратегию, но именно она дает возможность персоналу показать себя с лучшей стороны.

• Каких показателей достигли сотрудники?
• Каких исключительных или неожиданных результатов они добились?
• Кто прыгнул выше головы, чтобы помочь коллегам уложиться в срок?
• Кто лучше всех помог клиенту в сложной ситуации?
• Кто действовал в соответствии с ценностями компании и показал пример другим?

Продемонстрируйте своим подчиненным, как вы их цените , и они свернут для вас горы.

Проверьте собственную мотивацию

Что если вы сделали все вышеперечисленное, но по-прежнему вынуждены «пинать» подчиненных? Возможно, вам стоит проверить собственную мотивацию. Люди всегда чувствуют, насколько их лидер вовлечен в работу. Если вы сами не в восторге от своей компании или команды, тогда вряд ли у вас получится мотивировать других.

• Чтобы разобраться в этой проблеме, ответьте себе на несколько вопросов.
• Какие аспекты вашей должности вам больше всего нравятся?
• Что позволяет вам гордиться своими подчиненными?
• Какое влияние вы и ваша команда можете оказать на других как внутри компании, так и за ее пределами?
• Что вы можете сделать, чтобы повысить энергию и энтузиазм?

Помните, что подчиненные мотивированы, когда мотивирован их лидер .

О пытный начальник знает, что внимательный подход к сотрудникам, своевременное поощрение и реагирование на промахи - залог успешного ведения бизнеса. Советские времена запомнились досками почета, поощрительными грамотами и сувенирными подарками. Сегодня способы мотивации бизнес-команды отличаются от советских.

Управление персоналом - отдельная наука, в которой особым вниманием пользуются методы мотивации персонала.

Мотивирование: значение и цели

Под мотивацией труда понимают организацию работы компании таким образом, чтобы каждый старался выполнять профессиональные обязанности наилучшим образом и «выкладывался по полной». Другими словами, каждый служащий получает внутренний стимул, повышающий производительность труда и направленный на достижение общей цели.

Часто администрация фирмы действует по старинке: поощряет лучших, наказывает худших и проводит ежегодные корпоративы для всех. Но такая схема работает не всегда. Вряд ли захочется идти на корпоратив, если ежедневно рабочая обстановка угнетает.

Грамотное стимулирование персонала требует от руководителя знания базовых методов мотивации. Подчиненный, вклад которого в общее достижение не заметили или не оценили, не захочет «проявлять себя» в дальнейшем.

В похвале нуждается каждый: и новичок, которому непросто «влиться» в коллектив, и строгий карьерист, который под сухой маской ответственности и преданности компании прячет желание услышать похвалу в свой адрес или получить дополнительный отпуск.

Руководитель организации разрабатывает свою индивидуальную схему мотивации подчиненных сотрудников.

Принципы мотивации

Нет единого правила или способа мотивации персонала, но существуют принципы разработки собственного эффективного метода:

1. Действенной будет мотивация, позволяющая служащему почувствовать себя важным и нужным. Такое поощрение вызывает уважение и добрую зависть среди коллег. Однако во всем следует знать меру, в противном случае утрата наград приведет к моральной дисквалификации работника.
2. Непредвиденные единоразовые поощрения работают успешнее системных (ежемесячное начисление премии за качественную работу). К системным методам быстро привыкают и считают их частью нормы.
3. Похвала действует лучше наказания.
4. Реакция руководства (положительная или отрицательная) должна быть незамедлительной. Таким образом, подчиненный ощущает себя значимым: начальнику небезразличны его достижения или промахи.
5. Промежуточный результат - тоже результат! Стимулирование работников за маленькие успехи позволит ускорить достижение главной цели.

Мотивация: теория и практика

Популярные методики мотивации персонала разработаны на базе теорий мотивации. Всего их четыре:

• Теория Герцберга.
• Теория Тейлора.
• Теория Макклелланда.
• Теория Маслоу.

Теория Герцберга

Герцберг предлагает воспользоваться внешними и внутренними методами повышения результативности работы предприятия. Внешние методы предполагают создание комфортных условий труда, а внутренние - возникновение у служащего удовлетворения от работы в организации.

Теория Тейлора

Тейлор советует использовать для стимулирования подчиненных их инстинкты и желания удовлетворить физиологические потребности. Он предлагает использовать такие методы:

• оплату в зависимости от выработки или времени работы;
• давление;
• установление минимальных норм выработки;
• четкие правила выполнения функциональных обязанностей.

Теория Макклелланда

Макклелланд выдвигает теорию про виды желаний человека:

• власть;
• успешность;
• принадлежность к определенной касте.

Основная часть служащих рада быть в рядах определенной фирмы и дорожит своим статусом. Лидеры стараются приобрести власть, а одиночки работают на личный результат. Если условно разделить сотрудников по трем категориям, легко найти подход к каждому.

Теория Маслоу

Маслоу предлагает рассматривать работу как возможность персонала удовлетворить свои потребности. Все потребности Маслоу рассматривает в виде иерархии (пирамиды). Он разделяет:

1. Физиологические нужды: еда, вода. Все, что нужно для выживания.
2. Безопасность: чувство защищенности необходимо для поддержки определенного уровня жизни.
3. Любовь: желание нравиться коллегам.
4. Признание: человек хочет иметь определенный статус в коллективе и обществе в целом.
5. Самосовершенствование.

Вероятные проблемы применения методик мотивирования

Несмотря на существование перечня разработанных и прекрасно зарекомендовавших себя схем мотивации персонала, многие руководители предприятий сталкиваются с некоторыми сложностями.

Современному начальнику нужно грамотно подойти к вопросу стимулирования подчиненных, чтобы с наименьшими затратами достичь высоких показателей функционирования организации.

Система мотивации должна соответствовать основным потребностям коллектива и легко модернизироваться вслед за меняющимися условиями.

Условно систему мотивации персонала подразделяют на две формы: материальную и нематериальную.

Экономическое (материальное) стимулирование

Один из самых популярных видов усиления работоспособности сотрудников предприятия. Грамотный подход к оплате работы увеличивает производительность труда.

Экономическую мотивацию персонала разделяют на два подвида: денежную и неденежную.

Денежное стимулирование - это:

• дополнительные выплаты за высокие показатели в работе: премии, бонусы, проценты от сделок, увеличение оклада;
• поощрение здорового образа жизни. Премии за отсутствие больничных, поощрение некурящих, оплата абонементов в спортзал;
• оплата медицинской и социальной страховки;
• повышенная оплата вредных условий работы, если их невозможно улучшить;
• предоставление кроме ежегодного отпуска, предусмотренного ТК, дополнительного времени отдыха (по семейным обстоятельствам, в связи со свадьбой, учебой);
• денежные выплаты на день рождения, свадьбу, юбилей, при чрезвычайных ситуациях (смерть близких, ограбление, пожар);
• компенсация затрат сотрудников на проезд до предприятия или организация служебного транспорта;
• пенсионные надбавки. Специальные компенсационные выплаты от организации для поощрения заслуженных работников, вышедших на пенсию.

Неденежная разновидность экономического стимулирования:

• наличие социальных учреждений предприятия;
• бесплатные или частично оплаченные путевки для служащих и их членов семьи в санатории или на базы отдыха;
• льготные условия приобретения продукции организации;
• вознаграждения при смене рабочего места;
• улучшение условий труда и материально-технического оснащения;
• гибкий график исполнения профессиональных обязанностей;
• сокращенный трудовой день или неделя;
• бесплатные билеты на концерты, в театр, кинотеатр;

Особое внимание стоит уделить выделению денежных сумм на корпоративные праздники. Проведение подобных мероприятий помогает сплотить коллег, привить персоналу корпоративный дух, наладить дружеские отношения между сотрудниками.

Нематериальное мотивирование

Видов нематериальной мотивации намного больше. К ним относятся:

• Похвала от администрации организации. Если руководитель замечает не только промахи подчиненных, но и успешно выполненную работу, не скупится на похвалу, служащие стремятся и в дальнейшем не разочаровывать руководство. Поэтому в учреждениях и сегодня используются доски почета как форма поощрения добросовестных работников.
• Продвижение по службе. Каждый подчиненный знает, что за качественное исполнение трудовых обязанностей ему гарантировано повышение в должности. Это повышает его статус среди коллег и способствует карьерному росту. Однако следует соблюдать меру, в противном случае это приведет к конкурентной борьбе внутри коллектива, и о командной работе придется забыть.
• Повышение квалификации за счет организации. Обучение повысит профессиональный уровень персонала и станет прекрасным способом мотивации работать лучше для каждого сотрудника.
• Создание дружественной, теплой атмосферы. Отсутствие сплоченности у коллег отрицательно влияет на работу организации в целом, в то время как дружная команда с легкостью справится с самыми сложными вопросами.
• Создание и забота об имидже фирмы. Организация, завоевавшая популярность на рынке, привлекает не только потенциальных клиентов, но и делает престижной работу в ней. А значит, это является отличной мотивацией.
• Организация совместного времяпрепровождения. Работа в команде - это не только совместный труд, но и отдых. Выезды на природу, спортивные соревнования, совместное посещение театра, музея, выставки способны сплотить весь коллектив, а каждый сотрудник будет дорожить своим рабочим местом. Такая мотивация персонала основана на принципе: кто хорошо отдыхает, тот хорошо работает.
• Наличие «обратной связи» - прекрасная мотивация служащих. Если каждый подчиненный знает, что его мнение небезразлично руководству, и не боится предлагать идеи модернизации работы, это позитивно сказывается на всем предприятии.

Выбор материальных и нематериальных методов мотивации персонала остается за руководителем. Только директор вправе решать, какие способы стимулирования будут наиболее результативны в условиях современного рынка и помогут достичь максимальной продуктивности работы персонала.

Взыскания как способ мотивации

Взыскания наравне с поощрениями входят в систему мотивации подчиненных. Взыскания носят превентивный характер и помогают предупредить неправомерные действия работников или их халатное отношение к работе. Также они являются компенсацией причиненного организации вреда.

Наказание как мотивация несет в себе двойной посыл. Во-первых, оно является методом воздействия на конкретного работника, во-вторых, предупреждает подобные действия среди его коллег. Наказывая одного подчиненного, руководитель поощряет остальных продолжать работать по правилам.

Важным критерием применения санкций является точное обоснование их причины и цели.

Инновационные методики мотивирования

Способы мотивации персонала разрабатываются с определенной целью: для стимулирования повышения качества работы подчиненных. Существует много инновационных методов повышения работоспособности. Все их условно можно разделить на три основные категории:

• Индивидуальная мотивация направлена на работу с отдельными подчиненными.
• Моральная и психологическая мотивация используется для удовлетворения основных внутренних потребностей работников.
• Организационная мотивация помогает создать систему стимулов для служащих внутри учреждения.

Индивидуальные

Реализация индивидуальных методов мотивации персонала возможна в таких формах:

• Совместные празднования значимых событий в жизни коллег: день рождения, свадьба, юбилей, присвоение квалификационного ранга, вручение похвальной грамоты.
• Поочередное назначение ответственного за организацию внерабочих мероприятий.
• Оформление кабинетов психологической разгрузки и отдыха персонала.
• Информирование коллектива о личных достижениях каждого работника. Это можно делать на общих планерках, с помощью досок почета или выпуска корпоративной газеты.
• Проведение соревнований с вручением символических наград. Дух соревнования - отличный способ мотивации подчиненных.

Моральные и психологические

Такие методики мотивации способствуют профессиональному развитию служащего и повышению его работоспособности. К ним относят:

1. Социальное диагностирование персонала компании. Диагностика помогает установить базовые социальные проблемы трудящихся, решая которые можно воздействовать на персонал.
2. Проведение тренингов и соревнований, направленных на выявление людей с лидерскими качествами.
3. Создание особой атмосферы. Сюда относятся цветовая гамма оформления кабинетов, музыка в помещениях для релакса и возможность проявления творчества в повседневной работе.

В качестве морального поощрения применяют:

• похвалу работника в присутствии коллег;
• личную благодарность руководителя, высказанную устно или оформленную в виде письма.

Организационные

Использование таких методик мотивации позволяет систематизировать работу учреждения. В группу организационных стимулов входят:

1. Организация совещаний и планерок для всего коллектива. Информирование подчиненных о задачах компании, возможность услышать мнение каждого способствуют вовлечению в процесс достижения общей цели всех работников.
2. Администрирование. Включает в себя:

• оформление перечня функциональных обязанностей подчиненных;

• изучение нормативной базы, связанной с функционированием учреждения;

• создание кодекса этики работника компании;

• культуру общения с клиентами и коллегами;

• формирование системы поощрений и наказаний, которая распространяется на весь персонал фирмы.

Такие методики популярны в учреждениях, где большинство служащих приходится заставлять трудиться, а руководство настроено на применение «кнута и пряника». С другой стороны, четкое знание своих обязанностей, а также последствий их неисполнения - важная составляющая работы каждого предприятия.

1. Грейдирование - одна из современных методик повышения работоспособности персонала. Указанный метод мотивации персонала позволяет сформировать иерархическую «лестницу» сотрудников относительно их ценности для компании, на основании которой рассчитывается система вознаграждения работы каждого служащего. Критерии оценивания, применяемые в грейдировании: квалификация, образование, ответственность, исполнительность, производительность.

Нестандартные способы мотивирования

Среди всех методов мотивации персонала наиболее результативными являются нестандартные. Такие методики не требуют больших финансовых затрат и основаны на креативном подходе руководства к организации труда. Многие руководители поощряют кадровых служащих, предлагающих нестандартные подходы мотивирования персонала.

Примером таких нестандартных решений является:

• Шуточная форма наказания нерадивых подчиненных. Не обязательно снимать премию или штрафовать нерадивого работника. Достаточно присвоить ему шуточное звание «Ленивца отдела» или «Черепахи месяца». Такие «титулы» мотивируют человека на повышение качества своего труда.
• Игровые кабинеты. Такая методика предоставления помещений, где можно поиграть и отвлечься от рутинной работы, отлично зарекомендовала себя во многих иностранных компаниях. Такая разгрузка повышает работоспособность коллектива и улучшает офисную атмосферу.
• Внезапные подарки. Неожиданное поощрение (даже незначительное) мотивирует трудящегося продолжать работать так же, а то и лучше.
• Забота о семьях. Это могут быть новогодние утренники или подарки для детей, а также скидки для отдыха членов семьи сотрудников.
• Дополнительный отдых. Не обязательно выплачивать работникам денежные премии. Дополнительный выходной - отличная альтернатива денежному вознаграждению.
• «Повторение», или методика аналогии. Появилась она во время кризиса, когда многие фирмы не имели возможности материально поощрять своих служащих. Основана методика на психологических особенностях людей, а именно бессознательном подражании. Начальник своим примером мотивирует подчиненных на качественное исполнение профессиональных обязанностей.
• Приятным дополнительным стимулом может стать награждение «работников месяца» билетом в кино или абонементом для посещения бассейна.

Единого правила или лучшего метода мотивации не существует. Часто нематериальные способы вознаграждения помогают достичь желаемого результата намного скорее, чем денежные выплаты. Самое правильное решение - это использование комплекса мероприятий, направленных на стимулирование работы персонала.